בעיות קשות, כאלו שינן נפתרות בעזרת מומחים מוסמכים או בתהליכים טכניים שגרתיים. הן אינן ניתנות לפתרון על ידי מישהו שמספק תשובות מלמעלה. מצבים כאלה נקראים אתגרים אדפטיביים / הסתגלותיים (adaptive challenges), מפני שהם דורשים התנסויות חדשות, גילויים חדשים והתאמות מחדש של רבים מהחברים בארגון או בקהילה. בלי ללמוד דרכים חדשות, הכוללות שינויים בנקודת המבט, בערכים ובהתנהגות, לא יוכלו חברי הקבוצה לבצע את הצעד האדפטיבי הנדרש כדי לשגשג ולפרוח במציאות החדשה. סיכויי ההישרדות של תהליך כזה תלויים בכך שהאנשים המתמודדים עם הבעיה יפנימו את הצורך בשינוי ויסכימו לוויתורים הכואבים הכרוכים בו.
בני אדם רואים סכנה במי שמטיל ספק בערכים, באמונות או בהרגלים המלווים אותם כל חייהם. אתם מעמידים את עצמכם בסכנה כשאתם אומרים לאחרים את מה שהם צריכים לשמוע, ולא את מה שהם רוצים לשמוע. גם כשאתם רואים בבהירות ובלהט עתיד מבטיח של התקדמות והישגים, יהיו כאלה שיראו בלא פחות בהירות ולהט את האובדן שאתם דורשים מהם להשלים אתו.
אילו משמעותה של מנהיגות היתה לבשר לאנשים בשורות טובות, היה זה תפקיד קל. התנקשויות בחיי מנהיגים הן דוגמאות קיצוניות לאמצעים שבני אדם מוכנים לנקוט כדי להשתיק קולות של מציאות מתסכלת. זה מסוכן לדרוש מקהילה שלמה לשנות את דרכה. בגין הצליח בכך, סאדאת נרצח לאחר שהשלים את הסכם השלום ואילו יצחק רבין הקריב את חייו כשניסה לעשות זאת.
חִשבו על הרגעים שרציתם לומר משהו חשוב אבל חזרתם בכם, על הפעמים שניסיתם להעביר את המסר ונכשלתם, או שהצלחתם אבל תקפו אתכם ופגעו בכם בדרך. חִשבו על מקרים שבהם התבוננתם בניסיונותיהם של אחרים לומר משהו חשוב.
התקווה שבמנהיגות טמונה ביכולת להציף מציאות מטרידה ולהעלות על סדר היום שאלות קשות באופן שהציבור יהיה מסוגל לעכל אותן, ביכולת להניע בני אדם להפנים את המסר, להתמודד איתו ולא להתעלם ממנו, או במקרים קיצוניים – "להרוג את השליח".
הסכנות הכרוכות בהפעלת מנהיגות מופיעות במגוון צורות. אמנם לכל ארגון ולכל תרבות יש דרכים מועדפות להשבת שיווי המשקל, כשיש גורם המאיים להפר את האיזון. אך בכל זאת ניתן להבחין בארבע צורות בסיסיות, שכל אחת מהן מתאפיינת באינספור וריאציות מתוחכמות. אלה שמפעילים מנהיגות עלולים להיתקל לפחות באחת מארבע הסכנות הבאות: (1) ינסו לדחוק אותם לשוליים; (2) ינסו להסיח את דעתם; (3) יתקפו אותם; (4) ינסו לפתות אותם. בכל אחת מארבע הסכנות הללו הרעיון זהה. כשאנשים מתנגדים לעבודה אדפטיבית, מטרתם היא לחסום את אלה המבקשים להפעיל מנהיגות, וזאת כדי לשמר את המציאות המוכרת להם. מדובר בסכנות אפקטיביות, שכן קשה לצפות אותן מראש. ארגונים נוהגים בעניין זה בתחכום, ולכן לעתים קרובות אלה המנסים להפעיל מנהיגות נדחקים הצדה במפתיע. כשאתם שקועים בעשייה ופועלים למען מטרה שאתם מאמינים בה, קשה לכם לזהות את הכוחות שפועלים נגדכם, עד שהיה מאוחר מדי להגיב.
אין הרבה רעיונות מעשיים חשובים ומכריעים יותר מנחיצותה של פרספקטיבה בזמן אמת, תוך כדי פעולה. כך לדוגמה, כל קצין בצבא מכיר בחשיבות היכולת לעצור, לעלות לעמדת תצפית ולחשוב, אפילו בתוך "ערפל הקרב". ספורטאים דגולים מסוגלים לשחק ובתוך כך להתבונן במשחק גם כבמכלול שלם, כפי שתיאר זאת וולט ויטמן: "להיות בו בזמן בתוך המשחק ומחוצה לו". יש המגדירים זאת כ"התבוננות תוך כדי פעולה". ההינדים והבודהיסטים מכנים אותה התבוננות, או תשומת לב. אותה מיומנות עצמה מכונה בפינו "לעזוב את רחבת הריקודים ולעלות אל המרפסת". דימוי זה נועד לתאר פעולת התרחקות נפשית בעיצומה של פעולה כדי לשאול את עצמנו "מה בעצם קורה כאן?"
מדוע יש דרכים רוחניות וארגוניות רבות כל כך בעולמנו הממליצות על התרגיל הפרקטי הזה? מפני שהוא דורש מאתנו לאמץ את כל יכולותינו במידה שאין דומה לה.
כולנו נסחפים בפעולה, בייחוד כשהיא אינטנסיבית או אישית, ואז אנו זקוקים יותר מכול להפוגה. התבוננות עצמית אינה פעולה טבעית. הרבה יותר קל לאמץ תפיסה קיימת מאשר ליצור תפיסה משלך. רובנו בוחרים אינסטינקטיבית במגמה השלטת בארגון או בקהילה, בלי להתבונן בה בעין ביקורתית ובלי להעריך את יתרונותיה. אינסטינקט ההליכה אחרי העדר הוא דומיננטי. בדהירתו, העדר לא רק רומס את אלה שאינם עומדים בקצב, הוא גם מקשה מאוד לראות כיוון אחר – עד שהאבק שוקע.
אם אתם רוצים להשפיע על המתרחש, עליכם לשוב לרחבת הריקודים. הישארות על המרפסת בתפקיד הצופה ממקום בטוח היא מרשם לחוסר יעילות, והיא פחות אפקטיבית מאשר לא להגיע לשם כלל. יש לחזור על התהליך שוב ושוב, אסור לו להיות סטטי. האתגר הוא לדעת לעבור לסירוגין בין רחבת הריקודים למרפסת, להתערב, לראות איך ההתערבות משפיעה בזמן אמת, ואז לשוב לפעולה. המטרה היא להתקרב ככל האפשר למצב שאנו מצויים בשני המקומות בד בבד, כאילו עין אחת מתבוננת במתרחש מתוך רחבת הריקודים בעוד האחרת משקיפה ממעלה המרפסת, ורואה משם את כל ההתרחשות, ובכלל זה גם אתכם עצמכם. זו נקודה מכרעת: כשאתם צופים מהמרפסת, עליכם להתבונן גם בעצמכם ובאינטראקציה שלכם עם הסובבים. ייתכן שזו המשימה הקשה מכול – לראות את עצמכם באובייקטיביות.
כדי לראות את עצמכם מבחוץ כלא יותר מרקדן בין רקדנים, עליכם להתבונן במערכת כולה ובדפוסי ההתנהגות המרכיבים אותה, לראות בדמות שלכם לא יותר מאשר חלק מהתמונה הכוללת. עליכם להתעלם ממה שאתם יודעים על כוונותיכם ועל רגשותיכם ולהתבונן רק באותו חלק של עצמכם שאחרים היו רואים אילו הביטו מהמרפסת כלפי מטה.
אחת התכונות המאפיינות בעלי תפקידים מצליחים, המובילים בכל תחום שהוא, היא הדגש שהם שמים על יחסים בין אישיים. הדבר נכון בוודאי לגבי אלה שהגיעו לתפקידם בעקבות מערכת בחירות: בשבילם היחסים האישיים חיוניים כאוויר לנשימה. לדידם של פוליטיקאים, המטרה והאסטרטגיה המשמשת להשגתה הן גורמים חשובים אך לא בלעדיים. המשאב המכריע הוא נגישות, ולכן הם מייחדים את מלוא תשומת לבם להקמתן ולטיפוחן של רשתות – אנשים שהם יכולים להיוועץ בהם, לעבוד עמם ולהיעזר בהם בטיפול בבעיות שהם עוסקים בהן. פוליטיקאים טובים יודעים היטב, מניסיונם הקשה, שבחיי היום יום האישיים והמקצועיים, טבעם ואיכותם של הקשרים הקיימים בין בני האדם הם הגורם החשוב ביותר הקובע את התוצאה הסופית.
יש שישה היבטים יסודיים לחשיבה פוליטית בהפעלת מנהיגות: אחד מהם עוסק במערכת היחסים שלכם עם התומכים בכם במהלך שאתם מובילים; אחר עוסק בניהול המתנגדים; וארבעה נוספים עוסקים באותם גורמים זהירים ובלתי מחויבים – אלה שאתם מנסים להניע.
למצוא שותפים
לא כל כך פשוט למצוא שותפים. מחנה התומכים שלכם ומחנות אחרים יעדיפו לצפות מהצד איך אתם מתמודדים לבדכם עם האתגר. חברי הקבוצה שלכם רוצים לוודא שהקרקע בטוחה לפני שילכו בעקבותיכם. מדוע עליהם להסתכן?
ייתכנו גם לחצים מבפנים, מתוככם, המתנגדים לשילוב כוחות. שותפים עלולים לקדם את הרעיונות שלהם וכך לפגוע באלה שלכם; ההתחברות עמם גוזלת זמן ומאטה את הקצב שלכם; ועבודה עם קבוצה עלולה לעמעם את מנהיגותכם – זה בבחינת חיסרון, אם חשוב לכם שיזקפו את היוזמה לזכותכם או אם אתם רוצים להוכיח לאחרים ולעצמכם את יכולתכם.
אבל שותפים מספקים הגנה ויוצרים למענכם בריתות עם פלגים שונים מאלה שלכם. הם מחזקים אתכם ואת היוזמות שלכם. כשאתם פועלים יחד עם שותפים, אינכם מסתמכים רק על כוח ההיגיון של הטיעונים והראיות שברשותכם. אתם מקימים גם כוח פוליטי. יתר על כן, התוכן של הרעיונות שלכם ישתפר אם תביאו בחשבון נקודות השקפה אחרות – בייחוד אם אתם מסוגלים לכלול את השקפותיהם של אלה שדעתם שונה בתכלית מדעתכם. יש לכך חשיבות מכרעת בעת שאתם מנסים לקדם סוגיה קשה או מתעמתים עם ערכים מתנגשים.
לשמור על קשר הדוק עם המתנגדים שלכם
אלה המתנגדים לרעיון שאתם מנסים לקדם הם בדרך כלל גם אלה העלולים להפסיד יותר בעקבות הצלחתכם. לעומת זאת, בעלי בריתכם הם אלה שיפסידו פחות. מתנגדים שיעברו לצדכם ישלמו ביוקר במונחים של בגידה בנאמנויות, בשורשים או בבוחרים שלהם. בניגוד אליהם, התומכים הטבעיים שלכם לא יקריבו דבר בהצטרפותם אליכם. משום כך עליכם לייחד תשומת לב רבה יותר ליריבים שלכם, מתוך הכרה במחיר שהם ייאלצו לשלם וכדרך לקדם את טקטיקת ההישרדות שלכם.
לקבל אחריות על החלק שלכם ביצירת הבלגן
כשאתם שייכים לארגון או לקהילה שאתם מבקשים להנהיג, אתם חלק מהבעיה. זה נכון במיוחד אם אתם חברים בקבוצה זמן רב, כמו במשפחה. כשאתם נוקטים יוזמה ומטפלים בסוגיה, הדבר אינו משחרר אתכם מחלקכם באחריות. אם שימשתם בתפקיד בכיר זמן מסוים והתעוררה בעיה, כמעט אין ספק שיש לכם חלק ביצירתה, וגם אתם אחראים לכך שהיא עדיין לא טופלה. גם אם אתם חדשים, או נמצאים מחוץ לארגון, עליכם לזהות אילו אופני התנהגות שלכם או ערכים שאתם מייצגים עלולים לקעקע את השינוי שברצונכם לקדם. בקיצור, עליכם לזהות את תרומתכם למצב הנוכחי ולקבל אחריות על חלקכם, בזמן שאתם מנסים להניע את הקבוצה למקום אחר, טוב יותר.
להכיר באובדן שלהם
זִכרו, כשאתם מבקשים מאחרים לעבור תהליך אדפטיבי, אתם מבקשים מהם הרבה. ייתכן שאתם מבקשים מהם לבחור בין שני ערכים, ששניהם חשובים לאופן שבו הם מגדירים את עצמם. כל מי שהתגרש ויש לו ילדים, מבין כמה זה קשה. רובנו נחרדים מהמחשבה שעלינו לבחור בין האושר האישי שלנו לבין רווחת ילדינו. אנחנו עשויים לנסות ולשכנע את עצמנו שאנחנו משרתים את אושרם של ילדינו בבואנו לשים קץ לנישואים שאינם לרוחנו, אבל בדרך כלל הילדים לא יסכימו לרעיון הזה, וכמוהם גם רבים מהמומחים.
לשמש דוגמה בהתנהגותכם
למתן דוגמה סמלית יכולה להיות השפעה מרחיקת לכת. כאשר לי אייאקוקה הפחית את שכרו לדולר אחד ביום, בתקופה שב"קרייזלר" היו בעיות, איש לא חשש שהוא ילך לישון בלי לאכול ארוחת ערב. אבל העובדה שהוא היה מוכן לקורבן כלכלי אישי עזרה להניע את העובדים לנהוג כמוהו במסגרת תוכנית המהפך בחברה.
לקבל את העובדה שיהיו נפגעים
שינוי אדפטיבי שתורם לארגון כולו עלול לפגוע פגיעה ברורה וממשית באחדים מאלה שהרוויחו מהעולם שנותר מאחור.
אלה המבקשים להפעיל מנהיגות עלולים לחזור בהם מפני שבשל חוסר נכונותם להסכים לנפגעים הם מעבירים לעובדים מסרים סותרים. מובן שהיינו רוצים להשאיר את כולם אתנו, ואנחנו מחזיקים באידיאל הזה באופן ראוי להערצה.
לרוע המזל, נפגעים הם בדרך כלל תוצר לוואי בלתי נמנע של עבודה אדפטיבית.
כשאתם מטפלים בסוגיה קשה של קבוצה כלשהי, היו סמוכים ובטוחים שיתעורר קונפליקט, גלוי או סמוי. זה מה שהופך בעיה לבעיה לקשה. יש סיבות טובות לסלידה הטבעית של רובנו מקונפליקט במשפחה, בקהילה או בארגון. לעתים תיאלצו להתמודד עם אותה סלידה, אבל נטייתנו הטבעית היא ככל הנראה לצמצם את הקונפליקט במידת האפשר. ארגונים רבים ממש אלרגיים לקונפליקט, ורואים בו בעיקר מקור לסכנה. והוא אכן עלול להיות כזה. קונפליקטים עלולים לגרום נפגעים. אבל קונפליקטים עמוקים נובעים בבסיסם מהבדלים באמונות שאוחזים בהן בלהט, והבדלים אלה בנקודות ההשקפה הם המנוע לקידום האנושי.
כשאתם מוכיחים שאתם מסוגלים להסיר את הבעיות מעל כתפיהם של אחרים, לקבל אותן על עצמכם ולספק להם פתרונות, אין ספק שהדבר יזכה אתכם בהערכה ליכולתכם ובהכרה במעמדכם. דפוס התנהגות זה מתחיל בגיל צעיר, כבר בבית הספר, כשהילדים מקבלים חיזוקים חיוביים בכל פעם שהם מוצאים את התשובה הנכונה, ומתמיד במשך החיים, כשאתם נעשים למבוגרים המקבלים עליהם יותר ויותר אחריות. כל זה טוב ויפה, עד שאתם מוצאים את עצמכם נאלצים להתמודד עם לחצים אדפטיביים שאינכם מסוגלים למצוא להם פתרון. בשעות כאלה מתערערים כל ההרגלים, הגאווה ותחושת היכולת שלכם, מפני שהמצב דורש מכם להניע עבודה של אחרים, ולא לעשות את העבודה בעצמכם. כשאתם מנסים לפתור אתגר אדפטיבי של אחרים, תוכלו לכל היותר להפוך אותו לבעיה טכנית ולהשיג הקלה מסוימת בטווח הקצר. אבל הבעיה לא תיעלם. היא תשוב ותצוף על פני השטח. יתר על כן, מסוכן לקחת על עצמכם את העבודה האדפטיבית של אחרים. כפי שהוסבר בפרק הקודם, כשאתם מקבלים עליכם טיפול בבעיה, אתם עצמכם נהפכים לבעיה בעיניהם של רבים, ואז הדרך היחידה להיפטר מהבעיה היא להיפטר מכם. תהיה התוצאה אשר תהיה, הם יראו בכם את האחראים לחוסר האיזון שחולל התהליך, לאובדן שהם נאלצים לספוג ולתגובת הנגד של אלה המרגישים שנותרו מאחור.
היכולת להחזיק מעמד בלהט הפעולה היא חיונית, על מנת להישאר במשחק למרות ההתקפות ולגרום לכך שהנוגעים בדבר יתמקדו בעבודה האדפטיבית שלהם. הלחץ המופעל עליכם עלול להיות כמעט בלתי נסבל, ולגרום לכך שתטילו ספק לא רק ביכולותיכם אלא גם בכיוון שאתם הולכים בו. אם תהססו או תפעלו מהר מדי, היוזמה שלכם עלולה להתרסק בתוך רגע. כדי לנקוט עמדה ולטפל בדרך אפקטיבית במערכות יחסים פוליטיות, לדעת לתזמר את הקונפליקט או להחזיר את העבודה אל אלה שצריכים לעשות אותה – עליכם להיות מסוגלים להתמודד עם אתגר בסיסי – לשמור על קור רוח כדי שתוכלו לתכנן את הצעד הבא הטוב ביותר.
הדרך הקלה ביותר לארגון שאתם פועלים בו להכשיל אתכם ולסכל את פעולות המנהיגות שלכם, היא לגרום לכם להכשיל את עצמכם. במקרה כזה איש אינו מרגיש אחראי או אשם בכישלונכם. לעתים קרובות מדי אנחנו הורסים את עצמנו או מספקים לאחרים את התחמושת הדרושה להם כדי לפגוע בנו. במקרים רבים אנשים נכשלים אף שעשו כמיטב יכולתם, משום שהם עושים טעויות באופן שהם מעריכים את סביבתם ומנסים להניע אותה, כפי שראינו בחלקו הראשון ובחלקו השני של הספר. לעתים אנו מכשילים את עצמנו בכך שאנחנו שוכחים לשים לב לעצמנו. אנו נאחזים במטרה ושוכחים שמנהיגות היא למעשה פעולה אישית. היא מאתגרת אותנו מבחינות אינטלקטואלית, רגשית, רוחנית וגופנית. אבל כשהאדרנלין זורם, אנחנו עלולים להתחיל להאמין שאנחנו שונים, ושבניגוד לאחרים איננו נופלים קורבן לחולשות האנושיות הרגילות שעלולות להכריע בני תמותה רגילים במשימות הרגילות שלהם. אנחנו מתחילים לפעול כאילו אנחנו חסינים לגמרי מבחינות גופנית ורגשית.
